3.1蘇美達股份有限公司簡介
蘇美達股份有限公司成立于1978年，是中國機械工業集團有限公司（國機集團）的重要成員企業。經過40多年的發展，蘇美達已成長為一家國際化、多元化的大型企業集團，其業務布局以產業鏈和供應鏈雙輪驅動為核心。
3.1.1發展歷程
蘇美達的發展歷程可分為四個階段。1978年至1997年，公司以機電產品出口為主，進出口總額位居江蘇省同行業第一，并創立SUMEC品牌。1998年至2003年，公司進行集團化改組，建立專業化經營體系，并開啟混改與骨干員工持股制度。2004年至2009年，公司進軍新能源領域，創立光伏品牌PHONO SOLAR（輝倫）。2010年至今，蘇美達致力于打造國際化千億集團，2016年成功登陸資本市場。
3.1.2業務板塊
蘇美達的主營業務包括產業鏈和供應鏈兩大類。產業鏈涵蓋大環保、先進制造和大消費三個板塊。大環保業務包括清潔能源項目、污水處理和垃圾處理等；先進制造業務涉及戶外動力設備、船舶制造等；大消費業務則包括服裝、家紡和品牌校服等。供應鏈板塊則專注于大宗商品運營和機電設備進出口。
（1）產業鏈
蘇美達的產業鏈業務涵蓋大環保、先進制造和大消費三個板塊，2023年分別占公司主營業務收入的5%、7%和9%。
①大環保
大環保業務是蘇美達的重點發展方向之一，主要包括清潔能源、生態環保等領域。清潔能源：涉及光伏產品、工程及綜合能源管理，蘇美達在光伏領域擁有自主品牌“PHONO SOLAR”。生態環保：涵蓋污水處理、垃圾處理、土壤修復、餐廚垃圾處理及可降解塑料工業工程等。
②先進制造
船舶制造與航運：蘇美達在船舶制造領域具有較強的技術和市場優勢，2023年該業務占先進制造板塊收入的5.32%。戶外動力設備（OPE）：包括園林機械、清洗機械及汽油發電機組等。柴油發電機組：蘇美達是該領域的領先企業之一。
③大消費
服裝業務：蘇美達擁有強大的供應鏈整合能力，與眾多中高端品牌客戶建立了合作關系。家用紡織品：以“BERKSHIRE”“繹生活”等品牌為核心，產品出口額在細分行業中位居前列。品牌校服：以“伊頓紀德”品牌為核心，為近5000所學校提供校服解決方案。
（2）供應鏈
供應鏈板塊是蘇美達的“壓艙石”業務，2023年占公司主營業務收入的74%。主要包括大宗商品運營和機電設備進出口：
①大宗商品運營
大宗商品運營涵蓋金屬礦產、能源化工、農林產品、紡織原料等領域：業務模式：以統購分銷和自營配送為主，通過整合上下游資源，有效降低經營風險。
運營規模：2023年，蘇美達運營大宗商品超4800萬噸，包括煤炭、鋼材、礦產、石化產品等。
②機電設備進出口
機電設備進出口業務為客戶提供技術引進、資源供應、產品分銷和物流服務四位一體的解決方案。數字化轉型：蘇美達打造了“蘇美達達天下”平臺，通過信息化技術提升運營效率。市場地位：公司是國內最大的機電進口設備代理商之一。
3.1.3市場與業績
截至2023年底，蘇美達擁有12家業務子公司、36家海外機構和28家實業工廠，市場覆蓋160多個國家和地區。2023年，公司實現營業收入1229.81億元，進出口總額125.9億美元，位列財富中國上市公司500強第97位。2024年，盡管營業收入略有下降，但凈利潤逆勢增長10.05%，顯示出強勁的盈利能力。
3.1.4戰略與愿景
蘇美達的產業鏈和供應鏈業務相互協同，形成了強大的市場競爭力。產業鏈業務通過技術創新和綠色化發展，不斷拓展市場空間；供應鏈業務則通過優化客戶結構和數字化轉型，提升運營效率。
面向“十四五”時期，蘇美達以“打造數字化驅動的國際化產業鏈和供應鏈”為戰略定位，致力于成為國內國際雙循環的標桿企業。公司的愿景是成為“卓越長青的國際企業，富足有愛的幸福家園”，并秉持“客戶至上、誠信為本、創新超越、行穩致遠”的核心價值觀。
蘇美達憑借其多元化的業務布局和強大的市場競爭力，在全球經濟波動中展現出穩健的發展態勢，未來有望在全球市場中繼續擴大影響力。
3.2行業簡介
3.2.1中歐班列的發展過程和現狀
作為“一帶一路”倡議的重要物流載體，中歐班列自2011年開通以來已經成為連接中歐兩國的重要貿易通道。截至2024年，中歐班列累計開行突破1.9萬列，累計發送貨物207萬多TEU，覆蓋中國25個省區的200多座城市和歐洲25個國家的210多座城市。其交通運輸品類也在逐步擴大，由最初的電子產品、服裝等，逐步向高附加值產品如汽車零配件、新能源裝備、高端機械裝備等拓展。
中歐班列在運輸效率和成本上的優勢可圈可點。中歐班列的運輸時間只有海運的1/4，運輸成本則是空運的1/5左右。再加上中歐班列僅為空運1/15、公路1/7的二氧化碳排放量，環境效益顯著。這些特點使其具有顯著的競爭力，以滿足貨物運輸的高附加值和較強的時效性。
然而，“空箱率”問題逐漸成為制約中歐班列快速發展的重要因素之一。雖然綜合重箱率整體百分比提升至92%，但回程空箱率仍居高不下，個別地區及路線甚至出現10%以上的空箱率。“空箱率”問題帶來的不僅僅是物流成本的提高，更重要的是浪費資源、運輸效率不高等問題。
中歐班列的空箱問題主要涉及到以下幾個方面：
（1）運輸需求的不平衡：中歐班列在時間、空間等方面的運輸需求差異較大。歐洲國家對中國需求旺盛，如電子產品、機械設備等，但中國進口到歐洲的商品種類較為有限，造成集裝箱在返程時會出現較高的空置率。
（2）物流信息的不透明：包括多個國家和地區物流運營商在內的中歐班列，由于信息共享機制不健全，導致貨物運輸狀態、集裝箱使用狀態等在企業中難以實時確定。
（3）供應鏈協同不足：中歐班列的供應鏈包含了生產、儲存、運輸、銷售等多個環節，而集裝箱的利用率由于各個環節之間的不協調而較低，這就造成了日益顯著的“空箱率”問題。
（4）基礎設施和政策的差異：每個國家的鐵路基礎設施和運輸政策都存在差異，這影響了中歐班列的運營效率。在一些國家，鐵路線老化、運輸能力有限等問題，也成為了引起“空箱率”問題的關鍵因素。
3.2.2中歐班列與制造業的互動關系
中歐班列對制造業具有推動作用。中歐班列的經營為促進全球供應鏈整合和優化的制造業企業提供更方便、更高效的物流選擇。班列還可以降低運輸成本，促進制造聚集，幫助企業由低附加值產品向高附加值產品的轉變，從而促進企業從低附加值的產品向高增值產品的轉化。通過技術溢出、規模經濟等效應促使企業滿足歐洲標準，促進技術進步、幫助制造業產品出口。在支持產業升級的同時，返程班列引入歐洲優質原材料。
同時，制造業也對中歐班列產生反向作用。制造業企業通過數字化手段，在提高經營效益和資源利用率的同時，實現對中歐班列后勤過程的實時監控和智能調度。與此同時，制造業的集聚使班列擁有充足的貨源和增加運輸頻率，形成“班列+”生態模式，促進區域經濟發展經營效率提升。
3.2.3蘇美達股份有限公司的數字化轉型實踐
蘇美達作為江蘇地區規模較大的供應鏈管理企業，近年來一直積極推動數字化轉型，致力于打造國際產業鏈和供應鏈的數字化驅動。在具體實踐數字化改造領域，蘇美達公司積極響應。
對供應鏈進行數字化管理，通過“紡織數字化經緯智能商業分析與供應享受云系統”，對產業鏈上的下游數據資源進行整合，實現全流程的供應鏈數字化管理，從而實現供應鏈的數字化管理，該系統通過大數據分析對采購、生產、配送、物流等環節進行優化，使供應鏈協同的透明度和效率得到提高；
加速物流協同優化，合同管理、物流合作、財務協調等通過“供享云SRM平臺”實現優化。根據在線平臺的數據顯示，蘇美達目前已簽訂網絡合同6000余份，總金額超過20億元人民幣，網絡采購額占公司全部采購費用的近50%。這樣的成就得益于數字化技術能夠對貨物的運輸狀態進行實時監控，從而使其優化運輸方案、降低空箱率；
通過引入物聯網技術實現庫存實時跟蹤與管理，在存儲運輸等各個環節采用智能手段。蘇美達借助于智能存儲系統，對市場需求進行精確預測，并對庫存規劃進行優化，從而達到降低庫存積壓的目的；
蘇美達還通過對歷史資料和市場趨勢的分析，對運輸需求進行準確的預測，并對中歐班列運輸計劃進行優化，從而為決策提供數據上的支持。
3.2.4江蘇其他制造業企業的數字化轉型與物流優化實踐
除了蘇美達，江蘇省其他公司也在積極探索數字化轉型和物流優化的方法。例如：中儲南京智慧物流科技有限公司：利用大數據和物聯網技術，實施物流信息的全程可視化，通過數字化平臺優化倉儲和運輸管理，提升物流效率，為中歐班列提供物流解決方案；南京樂金熊貓電器有限公司：作為中歐班列的“常客”，幾乎每周都有專列從南京出發，將家電產品運往白俄羅斯、中亞等地。樂金熊貓電器公司通過智能化生產流程和供應鏈管理系統，提升了生產效率和交付能力；江蘇仁信化工有限公司：雖然是中歐班列的“新面孔”，但其積極利用數字化平臺優化生產流程和物流管理，為中歐班列“空箱率”問題的解決做出了推動作用。
這些企業的成功實踐為蘇美達提供了有益的借鑒，也為解決中歐班列“空箱率”問題提供了多元化的解決方案。
綜上所述，制造業數字化轉型與中歐班列運營環境的變化為蘇美達股份有限公司等制造業企業帶來了新的機遇與挑戰。在后續的SWOT分析中，我們將結合這些行業背景，對蘇美達股份有限公司的競爭優勢、劣勢、機遇與威脅進行深入剖析。
3.3江蘇蘇美達的市場競爭分析
在企業與行業發展中，深入剖析自身與外部環境極為關鍵。誕生于20世紀80年代初的SWOT分析法，由美國舊金山大學韋里克教授提出，是助力企業發展的有力工具。江蘇蘇美達公司自成立以來，憑敏銳市場洞察力和卓越戰略決策，在多業務領域成績斐然。然而，市場環境瞬息萬變，當下，規劃未來5年、10年甚至更長遠的發展路徑，成了蘇美達戰略布局的難題。基于此，本文借助 SWOT 分析法，全面剖析江蘇蘇美達公司的內部優劣勢和外部機遇威脅。希望通過這一分析，為蘇美達未來戰略規劃提供有價值參考，助其在競爭激烈的市場中精準定位，實現跨越式發展，在未來商業版圖中占據更有利位置。
3.3.1蘇美達自身的優勢（Strengths）
(1)多元化的業務布局：江蘇蘇美達公司憑借多元化的業務布局，在市場競爭中占據有利地位。其業務涵蓋了機械裝備、輕紡、新能源等多個領域，這種多元化的業務結構使其能夠分散風險，避免因單一市場波動而對公司整體業績產生過大影響。隨著全球對清潔能源需求的不斷增長，公司在光伏、風電等領域積極布局，已取得了一定的市場份額，為公司未來的發展提供了新的增長點。
（2）國際化的市場拓展能力：長期開展國際貿易的蘇美達公司，積累了豐富的國際化市場拓展經驗。公司與全球眾多國家和地區的客戶建立了穩定的合作關系，擁有廣泛的海外銷售渠道和客戶資源。在海外市場的運營過程中，蘇美達公司能夠根據當地市場特點制定相應的營銷策略和產品方案，提高產品的市場適應性。
（3）專業的人才團隊：江蘇蘇美達公司擁有一支高素質、專業化的人才團隊，這是公司發展的核心競爭力之一。公司吸引了一批具有豐富經驗和創新能力的專業技術人才，他們不斷進行技術創新和產品研發，使公司的產品在技術水平和性能方面始終保持領先地位。專業的人才團隊為公司的各項業務發展提供了堅實的人才保障，確保公司能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
3.3.2蘇美達自身的劣勢（Weaknesses）
（1）營收增長面臨壓力：從財務數據來看，蘇美達2024年上半年營業收入為559.28億元，同比下降13.3%，2024年前九個月營業收入同比減少9.49%。營收的下滑反映出公司在市場拓展、業務創新等方面可能存在不足，未能有效應對市場變化和競爭挑戰，導致市場份額有所流失。
（2）財務結構存在風險：據公開數據顯示，蘇美達的資產負債率為75.19%，處于相對較高的水平。較高的資產負債率意味著公司面臨較大的償債壓力，財務風險相對較高。在經濟環境不穩定或市場波動較大時，公司可能會面臨資金鏈緊張的問題，影響其正常的經營活動和業務拓展。
（3）銷售費用控制不佳：2024年上半年蘇美達營業收入同比下降13.3%，但銷售費用同比變動19.42%，銷售費用與營業收入變動差異較大。這表明公司在銷售費用的管理和控制方面存在一定的問題，可能存在銷售效率不高、營銷渠道不夠優化、費用投入與產出不成正比等情況。
3.3.3蘇美達發展的機會（Opportunities）
（1）國內消費升級催生的新市場需求：近年來，我國經濟持續發展，居民收入水平不斷提高，消費結構逐漸升級，消費者對產品和服務的品質、個性化、綠色環保等方面的要求越來越高。通過滿足國內消費升級的需求，蘇美達能夠開拓新的市場空間，實現業務的多元化發展。
（2）綠色能源發展趨勢帶來的業務增長契機：隨著全球對環境保護和可持續發展的重視程度不斷提高，綠色能源產業迎來了快速發展的黃金時期。江蘇蘇美達公司在新能源領域已經具備一定的基礎和優勢，如光伏產業。蘇美達可以充分利用這一趨勢，加大在新能源領域的投資和布局，擴大光伏產品的生產規模，提高產品質量和技術水平。
（3）“一帶一路”倡議拓展市場：隨著“一帶一路”倡議的推進，沿線國家和地區的貿易往來更加頻繁，運輸需求持續增長。蘇美達可憑借自身業務基礎，拓展在這些地區的運輸服務網絡，開辟新的運輸線路，參與基礎設施建設項目的物資運輸，在國際市場中獲得更多份額。
3.3.4蘇美達發展的威脅（Threats）
（1）國際貿易環境不穩定：貿易摩擦不斷升級，例如中美之間的貿易爭端，加征關稅等措施會直接增加蘇美達公司的進出口成本。對于其供應鏈運營中的大宗商品運營與機電設備貿易等業務，可能導致產品價格競爭力下降，市場份額受到影響。
（2）原材料價格波動：蘇美達的業務涉及多個領域，對于先進制造等業務，原材料成本在總成本中占比較大。如鋼鐵、有色金屬等原材料價格的大幅波動，會直接增加其生產成本。原材料價格的不穩定，會導致公司產品價格難以穩定，給銷售和市場推廣帶來困難。若公司為了保持市場競爭力而不提高產品價格，就會壓縮利潤空間，影響公司的盈利能力。
（3）行業競爭激烈：在供應鏈運營領域，隨著物流和貿易行業的發展，越來越多的企業進入市場，競爭日益激烈。一些新興的供應鏈企業可能憑借更低的成本、更高效的物流配送和更靈活的服務模式，與蘇美達爭奪市場份額。一些大型的船舶制造企業具有更強的技術實力、更豐富的生產經驗和更大的規模優勢，給蘇美達的船舶制造業務帶來競爭壓力。
3.3.5 SWOT分析矩陣

內部條件   外部條件	優勢（S）	劣勢（W）
	多元化的業務布局；國際化的市場拓展能力；專業的人才團隊	營收增長面臨壓力；財務結構存在風險；銷售費用控制不佳
機會（O）	SO戰略	WO戰略
國內消費升級催生的新市場需求；綠色能源發展趨勢帶來的業務增長契機；“一帶一路”倡議拓展市場	多元業務迎合消費升級；國際拓展對接 “一帶一路”；專業人才助力綠能發展	契合內需拉動營收增長；借力綠能優化財務結構； 借勢倡議管控銷售費用
威脅（T）	ST戰略	WT戰略
國際貿易環境不穩定；原材料價格波動；行業競爭激烈	多元布局分散貿易風險；國際拓展穩定原料供應；專業人才提升競爭實力；	多元增收緩解營收壓力;優化結構抵御財務風險;嚴控費用提升競爭優勢

表1 江蘇蘇美達集團有限公司SWOT矩陣戰略分析
3.3.6結論與展望
通過對江蘇蘇美達公司的 SWOT 分析，結果表明，公司優勢突出，多元化業務布局以及品牌影響力為其在市場立足提供有力支撐。但部分業務創新不足、內部協同效率低等劣勢也制約著進一步發展。外部環境方面，“一帶一路” 倡議及綠色能源發展趨勢帶來廣闊市場機遇，然而，國際貿易摩擦和快速技術變革等威脅，也給公司發展帶來諸多不確定性。展望未來，蘇美達要充分發揮優勢，緊抓外部機遇，加大新興業務創新投入，提升產品和服務競爭力。同時，強化內部管理，優化業務流程，提高協同效率，解決內部問題。憑借持續的戰略調整和創新發展，蘇美達有望在復雜市場環境中實現可持續、高質量發展，鞏固并提升行業地位，創造更輝煌的業績。
3.4“一帶一路”背景下蘇美達數字化轉型發展的路徑探索
3.4.1現狀
面臨信息分散的上下游供應鏈和瞬息萬變的國內外市場，如若經營方式不及時轉變，必然產生滯銷等風險，同時，解決覆蓋范圍廣，客戶訴求繁雜與海外市場波動等問題，唯一辦法就是實行數字化轉型，借助數字化手段打通國內外市場服務與供需的多個關鍵堵點。自2019年起，蘇美達逐步建立數字化鏈條，打造“蘇美達達天下”數字化平臺，該平臺是全球設備交易服務平臺，也是國內首家進口裝備的貿易服務平臺，推出至今，用戶數已經超過10萬。此外，蘇美達大宗物資貿易板塊還推出了“智慧鏈+”數字化綜合服務平臺矩陣，賦能大宗供應鏈創新升級。蘇美達正著力打造基于數據鏈聯動、供應鏈協同、產業鏈共享的融通發展模式。
3.4.2展望
（1）打造政策高地，多措并舉系統施策。
①“一帶一路”的時代背景。“一帶一路”倡議自提出以來，極大地促進了中國與沿線國家和地區的互聯互通與經貿合作，推動了包括基礎設施建設、貿易便利化等多領域深入。這一背景下，全球化日益加深，物流成為行業內外關注焦點，我國依托“智慧海關、智慧邊境、智享聯通”的“三智建設”建成智能貨運通道，此外，港口競爭力提升、智能集裝箱運用、運輸效率增強等課題仍是企業未來亟待攻克的課題。
②央企響應時代需求。1998年，蘇美達完成了集團化改造，成立六大專業子公司，實施骨干員工持股制度，成為央企混改先鋒。改革極大激發了公司活力，隨著國有企業深化改革，公司在更高的平臺實現新一輪快速發展。在如今數字化加速發展的社會環境下，央企背景為蘇美達帶來了資源與信譽優勢，其背后亦是責任與擔當。要繼續堅持長期主義，進一步發展成為具有市場規模和品牌影響力的國際化、多元化企業集團。
（2）依托數字化轉型推動全國統一大市場建設，完善一站式服務平臺。
①充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，激發企業內生發展動力。在構建新發展格局的大背景下，既要發揮外貿企業原有服務國際先進市場的經驗優勢，也要針對國內市場需求，積極融合新的商業思維與新功能，快速迭代，快速更新。
②搭建一站式信息服務，提升聯運效率。積極對接海關、電子口岸、稅務等管理機構，促進退稅征稅、過關查驗信息共享，提升貨物通關效率，探索一體化通關模式下的海鐵聯運通道。建立標準電子運單、倉單的可信化體系，探索國際鐵路聯運運單、多式聯運運單的交易模式規則流程，借助數字化手段暢通國內外市場聯系，精進貿易服務水平。
（3）完善系統功能，堅持自主創新。
①拓展現有系統功能，賦能業務發展。公司在產品端、服務端已經進行相關數字化探索，搭建數字化平臺“伊學團”，提供線上訂購校服等服務。同時，基于既有國際貨代業務提升各業務模塊流程化水平，實現全流程平臺化操作，合理增設路線定制、單證管理、數據分析、客戶分析等模塊，不斷優化系統信息服務水平與數據挖掘能力。升級集裝箱箱管業務，提供客戶管理、箱池管理、租箱管理、污損箱管理，實現企業集裝箱租賃業務高效優化管理，資產效益最大化。在國際班列的去回程業務中實現鐵路追蹤功能，數據統一，方便客戶以及企業實時查詢集裝箱動態，同步數據。
②增強自主創新能力，提升數字化轉型競爭力。增強企業在國內循環和國際循環中的新技術吸收轉化能力，占領市場先機，著力打造自主可控的國內價值鏈。進一步完善“蘇美達達天下”等數字平臺，增強多語言版本和針對沿線國家的特色服務模塊，提升平臺國際影響力。結合“一帶一路”沿線國家的資源稟賦和市場需求，利用數字化手段優化供應鏈布局，在關鍵節點建立倉儲、物流中心等，提高供應鏈響應速度及靈活性，打造數字生態，實現協同創新。
3.5總結
中歐班列作為“一帶一路”倡議的重要物流載體，自2011年開通以來，已成為連接中歐的重要貿易通道。截至2024年，累計開行突破1.9萬列，發送貨物超207萬TEU，覆蓋中國25個省區的200多座城市和歐洲25個國家的210多座城市。其運輸品類從電子產品、服裝逐步拓展到高附加值產品，如汽車零配件、新能源裝備等。中歐班列的運輸時間僅為海運的1/4，成本為空運的1/5，且二氧化碳排放量顯著低于空運和公路運輸，具有顯著的競爭力。然而，回程空箱率問題突出，主要源于運輸需求不平衡、物流信息不透明、供應鏈協同不足以及基礎設施和政策差異。
中歐班列對制造業具有顯著推動作用，通過降低運輸成本、促進產業集聚和推動技術進步，幫助企業向高附加值產品轉型。同時，制造業的數字化轉型提升了中歐班列的運營效率，通過智能調度和實時監控，降低了空箱率。這種雙向互動為中歐班列的可持續發展提供了有力支撐。
蘇美達作為江蘇地區重要的供應鏈管理企業，積極推動數字化轉型。通過“紡織數字經緯智能商業分析與供享云系統”，蘇美達實現了全流程供應鏈的數字化管理，優化了采購、生產、配送等環節。此外，蘇美達通過“供享云SRM平臺”優化物流協同，降低空箱率，并利用物聯網技術實現庫存實時跟蹤，利用數字化手段同步提升了供應鏈效率和中歐班列的運營。
蘇美達成立于1978年，是一家國際化、多元化的大型企業集團，業務涵蓋產業鏈和供應鏈兩大板塊。產業鏈包括大環保、先進制造和大消費，供應鏈則專注于大宗商品運營和機電設備進出口。截至2023年底，蘇美達擁有12家業務子公司、36家海外機構和28家實業工廠，市場覆蓋160多個國家和地區。2023年，公司實現營業收入1229.81億元，位列財富中國上市公司500強第97位。面向“十四五”時期，蘇美達致力于打造數字化驅動的國際化產業鏈和供應鏈，成為國內國際雙循環的標桿企業。
其在市場競爭中具有多元化業務布局、國際化市場拓展能力和專業人才團隊等優勢，但也面臨營收增長壓力、財務結構風險和銷售費用控制不佳等劣勢。未來，公司有機會通過國內消費升級、綠色能源發展和“一帶一路”倡議拓展市場，但也需應對國際貿易環境不穩定、原材料價格波動和行業競爭激烈的威脅。
自2019年起，蘇美達逐步建立數字化鏈條，打造“蘇美達達天下”數字化平臺，賦能大宗供應鏈創新升級。紡織公司通過“強基建設”“強智建設”和“強鏈建設”，在數據賦能、全鏈協同、生態建設三方面取得明顯成果。面向未來，蘇美達將依托“一帶一路”倡議，借助“三智建設”提升物流效率，同時作為央企混改先鋒，繼續堅持長期主義，發展成為具有市場規模和品牌影響力的國際化、多元化企業集團。